打造精益系統,實現企業外向擴張

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樓主 2020-11-15 16:08:37
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文 | 和君集團精益管理研究中心


編者按:
降低成本,降低庫存,擴大產能,提供優質供給的秘密在于實現的企業的精益變革。和君集團精益管理研究中心萃取美國丹納赫系統(DBS)與豐田管理方式之精髓,為企業構建HBS系統,對內,降低成本,推動組織變革;對外,實現積極的外向擴張戰略。這一思想將成為中國制造企業供給驅動未來的重要方法論。


01

從丹納赫系統(DBS)
看精益管理之威力


在過去二十多年里,股神巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司因為獨到的眼光和長期投資的理念,平均每年給投資者的回報達到了21%。然而,還有這樣一家以制造業起家的企業,在過去二十年時間里,平均每年投資回報率高達25%。從1987年到 2015年的二十五年多時間里,該公司的股價上漲了159倍。什么樣的企業業績如此驕人?它,就是美國的丹納赫公司。該公司成功的最大秘訣就是公司列任CEO堅信精益的威力,帶領其所有高管從1987年開始堅持不懈地在全公司推行實施精益管理。


丹納赫為什么如此傲嬌?


簡單來說,丹納赫就憑借其獨有的一套商業系統實現了上述股票市場的驕人業績。


丹納赫系統,簡稱DBS,起源于豐田生產方式。DBS起源的時候,精益生產和持續改善的思想還沒有?,F在已經由最初的生產改善的思想演變成一套理念、一套價值觀和一系列的管理流程,并且共同定義了,我們是誰、我們應該做些什么、我們該如何去做。



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▲圖1:丹納赫業務系統(DBS)


表面看來,這套系統只包含了中間的“善于傾聽客戶”,“改善為生存之道”,以及邊上的“最佳團隊是致勝之本”、“創新決定未來”、“為股東權益而奮斗”。這么簡單的東西,大多數人可能認為自己的企業也是這么做的。而丹納赫卻把它定義為“我們就是DBS,DBS就是我們的行為準則和奮斗目標”。這么平淡的后面一定有它精微的結構。


DBS之父
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提到丹納赫系統,必須提一個人。那就是1984年加盟丹納赫公司的原執行副總裁亞特·伯恩(Art Byrne)先生,他曾經在通用電器學習豐田生產方式,也是當時丹納赫唯一一個知道豐田生產方式的人。


1985年,日本的持續改善思想(KAIZEN)之父今井正明先生在康州舉辦研討班,亞特·伯恩參加了這個研討班,之后又邀請了日本新技能咨詢公司的顧問團隊,來到由他主管的雅各布制動器公司。這個咨詢團隊成員都是原來在大野耐一的指導下進行改善的豐田改善專家。


雅各布制動器公司有一條在亞特·伯恩學完豐田生產方式后改善過的U型生產線。這個U型線共有員工5人,班產量120件,經過改造之后,亞特·伯恩感覺非常的精益,曾一度讓他引以為豪。在顧問團隊實地看過后,亞特·伯恩請教他們有什么看法。顧問團隊只說了一個數字:“50%”,意思是在人力、空間、在制品等方面減少50%。亞特·伯恩當然對這個數字非常感興趣,于是就邀請他們指導現場進行改善來達到這個“50%”。


現場改善
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日本的顧問團隊來到現場之后對每個工序的作業時間進行測量,并進行了圖示化描述(圖2),灰顏色的是每一個工位的人的作業時間,紅顏色的是機器作業的時間(也是人的等待時間)。之后開始了對這條生產線的改善。


在改善之前,首先我們要思考幾個問題,“我是為誰做?”,“這個客戶需求節拍是多少?”或者“他多長時間需要我做完?”。


這幾個問題的答案也就是精益的精髓,如果把精益思想凝結成兩個字的話那就是“節拍”。這個“節拍”就是剛剛丹納赫模式里面的“傾聽客戶的聲音”。豐田生產方式就是把傾聽客戶的聲音,這個虛幻的東西,用一個節拍,把客戶的需求與內部的生產緊密的結合在一起?!肮澟摹币彩侨サ羯a現場浪費最關鍵的兩個字,降低成本、降低庫存,都在“節拍”之下。



▲圖2:改善前工序統計圖


第一部:
確定節拍

我們把客戶的產量需求120件/小時,轉化一下,即把120除3600秒,得1件/30秒,這就是客戶的需求,也就是說客戶需要的是30秒一個,30秒就是客戶的需求節拍,也是客戶真正的需求。


第二部:
發現瓶頸工序

很多企業都說自己善于傾聽客戶的聲音,但就像我們看到的圖形里面一樣,客戶需要30秒一個,但是企業從來沒有按30秒一個生產過。如果真正傾聽了客戶的聲音,你馬上就會發現中間頂蓋鉚接工序是一個瓶頸。



▲圖3:改善后工序統計圖


第三部:
工序重排

運用基礎IE(工業工程)的知識對流程環節進行如圖3的改善,結果就是人員從5個人降到了3個人,生產用時從130秒降到了90秒,生產用地減少了50%,在制品減少了90%。


生產過程中的人、機、料、法、環等各個要素緊密的連接起來以后,任何一個環節出現了問題,也就意味著整體出了問題。這些問題,在大規模生產方式下,一般是先做好一個規劃,然后監控這個規劃嚴密地被執行。而豐田生產方式的做法是,畫好客戶需求節拍,然后通過節拍,暴露出問題、解決問題,這就是持續改善的由來。所以,在大規模生產方式下,在沒有做整理的時候,我們說持續改善和降低成本,都和豐田生產方式和精益思想背道而馳。


亞特·伯恩當時就領會到這樣一個妙處,后來在丹納赫老板雷爾克斯兄弟的支持下構建了DBS。整個丹納赫生產模式的中心思想就是把客戶的聲音通過節拍傳遞到每一個細小的動作上,來達成績效。


1991年亞特·伯恩成為美國線模公司的首席執行官。在90年代,其他人似乎都沖向投資泡沫和爆炸式增長的高科技股,亞特·伯恩帶領他的團隊,把交付周期從4-6周降低到2天;毛利潤提升38%-50%;庫存周轉次數從3次提升提高至18次;產品切換從每周3次變成每天20-30次;運營資本和銷售額比從21.8%下降6.7%。


亞特·伯恩在他的實踐中發現,所有的公司,無論經營好壞,都對他們的價值增值活動熟視無睹。從不同角度審視自己公司創造價值的方式,會給你帶來各種可能?!熬婀芾硎且环N做事方式”,從不同的角度來看國內企業的現狀,目前的產能過剩更加嚴重。公司增加價值的方式才是他與競爭對手的不同之處。


精益管理就是通過向內求的方式消除浪費、創造價值,實現向外擴張的戰略。


回到剛才的一組數據,從每年運營資本轉3次變成18次這是一個什么概念?運營資本和銷售額之比從21.8%變到6.7%又是一個什么樣的概念?相當于我們把節約出來的資源,通過一種產融互動的平臺,能做更大的事情,這就是我認識到的精益管理的威力所在。


02

打造HBS系統架構
推動企業精益變革


回到企業自身,我們首先關注今年的營業額是多少,去年的營業額是多少。這個部分,我稱之為做銷售的成功。還有另外一端,我稱之為產品的成功。這兩種部分,都是圍繞客戶的需求,但我們的作業方式是不一樣的。


▲圖4:客戶需求


上面兩個圓里面都有研發,都有制造,也都有市場,但是他們兩個的功能完全不一樣。大規模的生產方式下市場端的人員都集中在一起做市場,研發技術人員都集中起來做研發,但實際上是在做兩件不同的事情。制造型的企業里面至少有兩個價值創造的過程,一個是產品成功,決定著企業的未來,企業把什么樣的產品推向客戶;一個是銷售成功,決定著企業的現在,確定企業的現金流。


企業就是圍繞著這個價值流把市場的人員集中起來,把研發的人員集中起來。所以,企業首先要做的第一件事就是,通過經營規劃把銷售成功和產品成功這兩件事情分開。在研發的部分,要把技術的研發和工程/工藝的研發分開來報預算,不能說研發一共花了多少錢。也就是說,要分成為現在花了多少錢,為未來花了多少錢?,F在花的錢當費用分攤掉,未來花的錢或許當作企業的遞延資產會放到另外一邊,但是唯獨把它混在一起的時候,會出現問題。


同樣的道理,在市場端也一樣。每年花1000萬的市場費用,哪些是為了未來的增量,哪些是為了未來的現金流,這兩個東西分不清楚的時候,我說你今年賣的不夠,你說你在開發市場。當我說你應該開發市場的時候,你說你在賣產品。這是人的天性,就是我們按照大規模生產方式下,按照專業把他混合起來了。


實際上,以客戶需求為中心,我們把未來的這條價值鏈和現在的這條價值鏈一旦分開以后,似乎有些問題就變得簡單了,精益生產的核心任務是區分價值鏈。

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▲圖5:HBS系統架構


我們把圖4給結構化以后就是圖5樣子。一邊是產品規劃、市場規劃、技術規劃、盈利規劃,目前已經有非常成熟的解決方案。這個整體的解決方案就是著名的IPD(集成產品開發),華為請IBM咨詢公司的顧問,花了數10億的資金打造了IPD。IPD的核心就是首先把市場引入到產品里面,通過市場規劃和技術規劃實現產品規劃,未來的市場需求是什么,有哪些產品可以支撐它,這些產品有哪些系列,這些產品系列什么時候推向市場,一環一環非常嚴密。IPD用一個非常精密的體系,把客戶的需求無差別、無消減的融入到研發的每一個動作中。


右邊就是JIT,準時生產方式,這個就是大家非常熟悉的精益生產,這個解決方案,也非常成熟。我們要在整個的實踐中,把有效的、成型的適合企業的做法標準化,把標準流程化,把流程信息化,形成穩定和可復制的一種工作方式。


僅僅這樣就足夠了嗎?


其實不然,還有另外一個問題。一邊是創造未來的價值,一邊是現在的現金流。上面一定要有一個管控,我把他分為3個層次,一個是基于精益思想的會計重構,一個是經營管控架構,最終達成的目標就是投資收益率的提升。


接下里給大家解釋一下基于精益思想的會計重構和經營管控架構。


我們為什么要重構這個管理系統,就是因為傳統的會計所鼓勵的正是我們要消除的。


如果現場有一大堆的在制品,財務會怎么處理?在生產這些產品的時候一定會有費用產生,財務會把這些費用分攤到這些在制品上,然后入庫。這個時候在制品越多,成本越低,這樣相同的銷售額下面利潤就會越大。豐田生產方式恰恰相反,要消除庫存??墒乾F在的會計是基于大規模生產方式下面的財務會計,對這一點是不鼓勵的。當年的亞特·伯恩也碰到這樣的困惑,在他的著作《精益的轉變》中寫道就在他管轄的區域里面,推行精益3個月的時候,老板坐不住了,雷爾斯兄弟來到了生產現場。為什么坐不???他天天看財報,每個月他的利潤都在縮減。為什么利潤會縮減?因為庫存少了,沒法分攤成本了,老板到這個公司去本來是要將亞特·伯恩就地免職。亞特·伯恩預想到這一點,他跟老板說,你別到辦公室來,我們也不討論財報,咱們能不能到現場看一下?,F場視察之后,雷爾斯兄弟發現,原來擺的滿滿的車間現在竟然很多地方空余了出來。從車間出來以后,雷爾斯兄弟積極鼓勵亞特·伯恩,創建一種生產方式,從內部騰出空間,然后外延式的發展。


所以從這個意義上來講,精益管理絕對不是降低成本這么簡單。如果把精益管理簡單理解為降低成本的話,我覺得也是一種誤解。它是一種擴張性的戰略,用向內求的方式騰出空間來向外擴張,這也是當年DBS能夠成功的一個重要的理念。


第二個是財務管控,很多時候是基于大規模生產方式下管控的一個理念。國內很多的民營企業的老板娘自己就是財務總監,很愿意管控一下。實際上,這是一雙盲目的手,很多時候放在你桌子上的單子到了最后一天你不簽都不行,所以我們要把管控的雙手變成引導的雙手。


第三個方面,實際上企業成本會計核算的成本并不準確,依據核算結果做的一些決策也就可想而知了,這個就是我們為什么要做一個管理會計系統。

兩個支柱(IPD與JIT),一個基礎(繼續改善)再加上一個導航系統,看起來就是一個比較完整的系統,這個系統,我們就把他叫做HBS的架構。

既然是架構,就一定缺乏了一些東西。


TPS(豐田生產方式)
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我們把時間回到1945年。1945年日本投降,戰爭結束,美國盟軍司令對當時的日本生產能力有這樣的評價,“日本的生產能力不足美國的十分之一”,這句話深深刺痛了豐田喜一郎,豐田喜一郎給豐田的期許是“三年之內趕超美國”。在那個時間點,這個口號的提出算是天時、地利、人和。戰爭結束后大批的戰士返回豐田,勞動力不缺了,又有戰爭期間挖到的第一桶金,人和錢都全了,豐田就在這樣的背景下一路往前沖,結果生產了一大堆的在制品。1950年,日本陷入通貨緊縮危機,豐田的產品賣不出去,現金流瀕臨斷裂。需要注意的是,1950年的豐田財報顯示并不虧損,所以,豐田當時的危機是資金鏈斷裂的危機。如今我們很多制造企業也一樣,企業的危機并不是財務上的虧損,而是資金轉不動了?;仡^再看豐田,資金鏈斷掉后,豐田喜一郎到處找銀行貸款,但銀行不是慈善機構,雪中送炭這事沒法指望。最后日本銀行名古屋支行組織了個銀行財團,同意給豐田貸款,但有兩個條件。一是要裁員,二是要把生產和銷售分開。裁員好理解,就是人工成本太高,得減負。為什么要把生產和銷售分開呢?里面隱含的意思是:沒有訂單的時候你就不能生產。生產和銷售放在一起的時候,總讓管理者覺得工人閑著也是閑著不如多點活。生產和銷售的分開后,只有有了訂單才生產。接下來發生的事情是,豐田裁員大概兩千多人,豐田喜一郎也跟這些員工一起離開了豐田公司。兩年后豐田喜一郎在內疚中辭世。1950年的危機,給豐田人來說是一個深深的教訓:講究工序效率,沒錯,但是比工序效率更重要的是,豐田要讓流入到生產系統的資源一刻不停地流動到客戶,客戶端的資金快速的流回到企業。換句話說,就是資源只要到我們手里就要一刻不停的讓物料變成產品,產品再在客戶那里變成貨幣,貨幣再變成物料。這個邏輯的核心是流動,快速的流動。在物料流動的過程中,改善阻礙流動速度環節。


怎么樣做到?大野耐一認為造物先造人,整個企業,人、設備、物料全部是資產,而且人是這個企業資產中唯一能夠增值的,但是我們現在的財務會計不這么認為,我們只認為機器、設備、物料是資產,人員很多時候當成費用。對于基層員工而言,可能不見得能從整體上這個流動的過程,但豐田用持續改善的方式把大家發動起來,消滅浪費、堵上漏洞。


我們把這樣一種理念放到了HBS系統最中間的位置——造物先造人。我們一定要跳到這個問題的后面,用最原始的理念告訴大家,造物必須先造人,最大程度的激發員工的善意和熱情,只要這個熱情出來了,員工的持續改善那是自然而然的結果。在這個過程中,大野耐一還告訴大家,持續改善的理念是什么,現地、現物、現認。把現地、現物、現認放在造物先造人、尊重人性、持續改善的最底層,把他當作HBS系統的一種方法放在了最中間。這個部分,只有有了中間的那個部分,這個才是HBS系統的全貌,大廈有人撐、房子要人住。


我們再把這個HBS系統加點東西,也可以這樣來理解。分為三個層次,一個層次就是最底層的日常管理,現地、現物、現認、PDCA、5S目視化。這些體現了持續改善、尊重人性的一個理念。中間這樣一個環節,方法檢討、流程檢討、做事方式檢討。這個就是我們所說的精益生產或者精益管理,從創造價值、消除浪費的這樣一種理念來梳理我們的做事方式,我們經常在推行精益生產的時候,經常會從中間入手,忽略了下面,更重要的是干不動上面。很多企業推動精益生產,坦誠的講有沒有成果?現場是有成果,這些成果能夠持續的傳遞到企業的現金流上的并不多。原因在哪里,就是我們缺少有效的經營導航的系統??赡苡械娜藭f我們有財務管控,有預算制度。但是這個部分的制度和精益生產的理念是相沖突的,不配套。


構建HBS系統的目的,就是把原先不配套的東西分開。之所以要分開,是因為經營管控至少有兩個創造價值的方式,一個是對外報告,一個是對內報告,對內負責。這兩個是不同的客戶,不同客戶需求是不一樣的。HBS系統希望財務部門做這么一個劃分,一個確實是財務,另外一個確實是管理會計,管理會計這個部門完全按照價值方式,按照產品別、產品線來切割。


HBS系統不僅僅是推演,而是實踐;HBS系統是整個企業的經營理念、方法,是戰略選擇,也是一場組織變革,是一場持久戰!


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