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樓主 2020-12-07 15:52:05
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? 可以幫助我們進行策略思考的3C:分別是自家公司分析(Company)、競爭對手分析(Competitor),以及顧客和市場分析(Customer)。

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一、分析初期著重搜集事實


?在發現問題階段的分析中,為了掌握狀況,應該把重心放在搜索事實,例如自家公司與競爭對手的營業額和利潤的演變、市場占有率的變化、成本結構、渠道狀況、近期的策略或戰術等等,搜集這些信息是基本功夫。接著思考這些事實的意義,同時理解自家公司與競爭對手的強項和弱點。

二、宏觀與微觀的信息都搜集

在市場分析中,除了要宏觀地觀察市場整體規模和成長的演變之外,還要注意自家公司鎖定哪個市場區塊的顧客群,觀察他們的規模、變化、喜好、需求的動向,以及對未來的展望。搜集這些重要信息之后,將它們作為分析項目。


另外,一些微觀信息的分析也是非常重要的,例如消費決策過程、消費決策者等信息。


三、在解決問題階段,把3個C統合起來

在解決問題的初期階段,應該先把3個C當做個別項目來進行分析,接著發現問題,同時處理重要的課題。到了解決問題的后半段,也就是制定策略的階段,必須設計出一個整合各個項目的解決方案。


舉例來說,“活用本公司技術方面的強項,把焦點鎖定在其他公司不太注重的顧客需求上,推出新產品” “對于本公司的忠實顧客,必須再提供其他公司既有服務,重新出發”這兩種解決方案,都注重各個項目之間的關聯性。


出了3C外,視情況可以加上第四個C“渠道”(Channel)。如果該業務容易受政策決策所影響,還可以加上另一個C“當局”(Controller)。



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案例:3c模型看“銀鷺歸巢”


(一)3c模型看“銀鷺歸巢”


1. 公司(Corporation)


銀鷺集團成立于2000年,從罐頭廠起家,如今已發展成為中國知名食品生產商,榮獲“中國名牌產品”、“中國馳名商標”、“中國最具品牌價值500強”等多項榮譽,創造了中國食品飲料行業的奇跡。2010 年的銷售額約54 億元人民幣,在大陸飲料業位居前五,罐頭行業躋身三甲。雀巢集團是世界上最大的食品制造商,也是最大的跨國公司之一,擁有適合當地市場與文化的豐富的產品系列。目前,雀巢在五大洲的 60 多個國家中共建有 400 多家工廠,主打產品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶裝水、烹飪食品等。 由于缺乏對中國市場的了解,特別是對中國的流通體系,市場結構以及中小城市的分校渠道與方式,地域結構,消費心理,風俗習慣,和口味了解的 不真實不具體,需要得到中國本土企業的支持。雀巢公司的產品是以咖啡為主,但現在中國整個咖啡市場處于初期階段,市場已形成一定的飽和,需要更多的去尋找其他利潤增長點。


雀巢選擇銀鷺的原因:


  1. 銀鷺食品是國內八寶粥和蛋白飲料市場的領頭羊,而則雀巢在咖啡、奶粉、瓶裝水等市場保持領先,一旦雀巢完成對銀鷺的收購,將極大地豐富其產品線,有助于雀巢公司擴大對中國速食食品市場的供應服務。

  2. 在雀巢并購銀鷺之前,雀巢和銀鷺就已經建立了成功的合作伙伴關系,銀鷺是雀巢Nescafe咖啡的合作生產商,代工生產“雀巢咖啡”即飲咖啡。雀巢公司表示,銀鷺產品更適合中國消費者的口味,“雀巢咖啡”即飲咖啡的市場反應很好,說明了銀鷺的品質和管理能力。

  3. 在中國國內乳飲料市場頻頻出現質量問題的背景下,銀鷺幾乎沒出現過負面新聞,品牌聲譽極佳,商品的品質也受到了消費者的認可,這些都與雀巢的公司文化十分契合。


銀鷺選擇雀巢的原因:

  1. 雀巢能提供的有力的產品研發技術支持與強化人才培訓支持,銀鷺將引進雀巢食品加工從田間到最終產品的產前、產中、產后全過程食品安全管理控制和食品安全檢驗檢測預警體系,進一步增強銀鷺食品安全管理水平與產品市場競爭力。

  2. 利用雀巢雄厚的資本有利于加快銀鷺各生產基地產能擴張與國內生產基地建設布局。

  3. 借助雀巢品牌的世界性影響力、雄厚的產品科研開發與質量管理資源以及全球性市場網絡,實現銀鷺自主創新能力質的飛躍、銀鷺品牌的國際化和銀鷺產品國際市場的開拓。

  4. “強強聯合”有利于本土企業做大做強,雀巢有非常成功的整合經驗,雀巢收購五羊冰激凌品以及與太太樂聯手就是成功先例。


2. 顧客(Customer)


銀鷺和雀巢在各自不同的領域都有很強的優勢。銀鷺以“中餐式飲料”為主,其市場深入中國二三線城市,并且銀鷺在中國的廣大農村地區有很廣泛的分銷體系。雀巢作為世界最大的食品企業之一,知名度高,在國際市場食品行業中占一定份額。


“雀鷺聯姻”,雀巢從中得到了進軍細分市場和中國二、三線城市的機會;而銀鷺有望通過攜手雀巢品牌,增加銀鷺產品在中國一線城市的曝光度,進一步由此打通國際市場。


3. 競爭對手(Competition)

雀巢盡管進入中國市場歷史悠久,在國內罐頭和蛋白質飲料市場還是一片空白,由于其在新興市場的份額落后于對手,新興市場對于該公司總體營業收入的貢獻率計劃在2020年之前要達到45%,當前約為33%,面對瑪氏、卡夫等競爭對手,收購新興市場優秀品牌對其來說無疑是一條捷徑。


對于銀鷺,娃哈哈、達利園、親親等本土八寶粥品牌競爭不相上下,差距并不明顯,銀鷺要借助雀巢這個外資突圍。


(二)“銀鷺歸巢”存在的問題


  1. 銀鷺目前年銷售額接近20億元,在其所處的花生牛奶品類上進一步增長的空間已經不大,而且這一品類的競爭對手也逐漸增加,雀巢入主后如何通過產品和品牌創新進一步獲取投資回報也面臨挑戰。

  2. 銀鷺和雀巢兩個品牌如何產生協同效應,如果不能利用雀巢品牌提升銀鷺產品的市場份額,從而增加雀巢在蛋白飲料和八寶粥行業的占有率,這一收購很有可能成為一塊“雞肋”。

  3. 并購案中其實最難的部分不是此前的方案設計和談判,而是并購成功之后的企業整合。10起案子中能有3起成功,失敗的大部分都是企業整合出現了問題,導致發揮不了1+1>2的作用,效益下滑。所以,此次企業整合問題才是雀巢和銀鷺未來努力的地方。


(三)解決方法


? 對于食品飲料行業,打價格戰的時代已經過去,在市場競爭日趨激烈的今天,打品牌站才是王道?!苞樔嘎撘觥币氚l揮出1+1>2的效果,應努力做到以下幾點:

  1. 在食品安全方面把好關,保護品牌效益。目前,食品安全已經成為人們關注的焦點,如果在食品安全上出問題,即使是大品牌,也可能在消費者的心里的地位一落千丈,造成嚴重的后果。

  2. 加大新產品研發。不應局限于花生牛奶、八寶粥等目前市場上常見的產品,中國的飲食文化歷史悠久,博大精深,針對中國市場,可以嘗試開發其他符合中國人口味的產品。





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